Meer dan 25 jaar werkte Gunning, nu bestuurslid bij AkzoNobel maar viel al op in zijn tijd bij Unilever. Nog vóór de hedendaagse trend van verantwoord ondernemen probeerde hij medewerkers bewust te maken van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Zo ondernam hij vanaf begin jaren negentig met landenmanagers zogenoemde learning trips naar Azië, waar 'mannen die normaal in pak op kantoor zitten' ineens aidspatiënten wasten, voedsel aan straatkinderen uitdeelden of dorpjes hielpen opbouwen. Hij wilde ze bewust maken van hun eigen welvaart en van de maatschappelijke verplichtingen die zo'n positie met zich meebrengt.

'Onorthodox' of een 'non-conformist' wordt Gunning wel genoemd. Zelf haalt hij zijn schouders op over zulke termen. 'Op mijn manier probeer ik positieve veranderingen door te voeren. Meer niet.' Dus liet hij in 1995, als directeur Unilever Vlees Groep, vorkheftrucks kisten vol - voornamelijk door productiefouten - afgekeurde worsten in een kuil kieperen. Om de omvang van de verspilling te laten doordringen tot zijn personeel, dat dacht op een plezierig uitje te zijn.

Gunning weet waar de uitdagingen liggen. Eén van de belangrijkste is wat hem betreft het creëren van meer maatschappelijke verantwoordelijkheid in het bedrijfsleven. 'Een paar miljard mensen leeft van 2 dollar per dag. En dat worden er alleen maar meer. Dat is een gigantisch sociaal probleem, dat we met z'n allen zullen moeten oplossen.' 'Het idee dat als wij allemaal ons eigen winstbejag zouden nastreven, dat de wereld zou optimaliseren, is totaal gedateerd. Het verblindt, het leidt tot hebzucht. We zien het nu met de kredietcrisis, er worden hele systemen gebouwd uit hebzucht die uiteindelijk instorten.'

Wat is leiderschap?

'Het begint met het besef dat je in een positie bent gekomen dat het niet meer om jou gaat. En dat is meteen de aller moeilijkste stap. Omdat veel leiders juist op hun leiderschapspositie zijn gekomen door heel erg aan zichzelf te denken. In een leidinggevende rol gaat het niet meer om jou, maar om de mensen die je leidt, de organisatie die je leidt of de maatschappij. Dan moet je ineens dienend zijn, je hele houding moet veranderen. Voor een wijs, evenwichtig en integer leider willen mensen werken, niet voor een eikel of bruut. Ook met manipulatie of power kun je mensen laten werken, natuurlijk. Zo van: ik ben de baas en ik wil dit gewoon. Dan gebeurt het ook wel, maar nooit met dezelfde energie.'

Waarom wil iedereen leider zijn?

'Dat vraag ik me vaak af. Ik denk dat mensen zich gelukkig voelen als ze kunnen geven. Want als je goed leidt beginnen mensen terug te geven, zo werkt het. En die wederkerigheid, daar zit de bevrediging in. Dat je met elkaar iets bereikt, creëert.'

Gaat het dan niet om macht, status of invloed?

'Dat is het niet. Leven en werk zijn betekenisloos als je ze niet in een gemeenschap doet. Als iedereen los van elkaar zou werken, waarom zou je het dan nog doen? Voor het geld? Nee, dat geloof ik niet. Hoewel het ook vaak misgaat binnen organisaties vanwege slechte bestuurders, die verblind worden door eigen belangen, hebzucht of ego. Geld en macht kunnen verslavend zijn.'

Hoe voorkom je dat dan? Hoe wordt iemand een goede baas?

'Mensen die een leidinggevende functie krijgen doen allemaal van die rare trainingen waar ze trucjes leren. Dat werkt dus niet, want hoe meer trucjes ze leren hoe minder echt ze worden. Het gaat ook niet om vaardigheden, want die kan iedereen leren. Het gaat om karakter, eigenschappen als bescheidenheid en integriteit. Wat ik al zei: een goede baas realiseert zich dat het niet meer om hem gaat.'